1997年9月18日,日本静冈县。
年迈的和田一夫走入当地法院,正式递交了企业破产申请。
他曾是不可一世的日本“零售皇帝”,他创立的八佰伴在*时,手握全球400多家门店,年销售额超过5000亿日元。如今,他是身背巨债,无家可归的流浪汉。
日本经济泡沫崩溃,消费萎缩的时代,不少消费巨头都像和田一夫一样破产,“低欲望”成了日本社会代名词。但沉舟侧畔,也有人化危为机,成为逆流而上的胜者。
1、重塑生意模式
1992年,优衣库创始人柳井正遭到广岛银行的“资金断供”。行长劝他:
“你们的门店不少了,该收手了。”
这一年,日本经济泡沫炸裂,该行多家贷款企业倒闭,行长觉得,优衣库也撑不了太久。
另一边,消费趋势也在剧变。
1985年广场协议后,日元快速升值,购买力增强,日本消费者狂买全球奢侈品。最疯狂时,日本九成的女性拥有一件LV,近六成女性拥有一件Prada。
但1992年,日本服装市场规模急转直下,增速从1991年的7%左右,猛降到-7%。日本媒体形容,国民正从“宿醉”中醒来。
此后,日本的服装市场规模,几乎是以每年5%的速度快速萎缩。
柳井正的日子也不好过。
原本就主打低价休闲装连锁的优衣库,从1984年首店开业以来,增长势如破竹,但经济危机后,其低价优势也不灵了。新店千叶绿市开业当天,柳井正兴冲冲地到现场助阵,却看到店内一个客人都没有。
此后4年,优衣库的新店一再遇冷。1996年到1998年,优衣库连续三年下调业绩预期。
在情况最严重的北海道店,柳井正哀叹:
“这里竟然一件衣服也卖不出去!”
事态紧急,柳井正立即展开拯救行动。
他出资100万日元,让优衣库在全国报纸上刊登广告,向公众征集,你们对优衣库究竟不满在哪里?
一万多条反馈,几乎都在说优衣库产品质量差,便宜没好货:“运动衫洗一次就开线。”“T恤洗一次领口就松了。”
还有消费者说自己买了优衣库的衣服怕丢人,特意把标牌剪掉。痛定思痛,柳井正立即行动:
保持低价,但提升品质。
先是大力优化供应链,锤炼出一支最能打的供应商队伍。
过去,优衣库的服装委托给中国代工厂生产。当时,这些工厂人力成本低,产品便宜,但质量一般。不少商品在门店卖不出去,最后只能进一步降价处理。
柳井正的办法是,优胜劣汰,重整供应商。优衣库在中国的140家供应商,被他裁到只剩40家,确保留下的供应商响应快、品质好,能跟着品牌打硬仗。
而且,对留下的供应商,他也要派人盯着。
日本纺织工业衰落后,一批熟练工人面临失业,柳井正便招来这些工人,到中国代工厂协助生产。
品质提升的同时,柳井正意识到,面对新的消费形式,管理上也要变革:要把*的权力拆分出去,让业务团队更能打快仗、灵巧仗。
他先是在总部搭建一支决策团队,负责优衣库的战略制定:“这批人头脑比我好,总能产生思想交锋,这比我一个人拍板的方式好太多。”
与此同时,柳井正也下放总部权力。过去,优衣库门店的商品陈列、进货运营、宣传营销全由总部拍板。现在,门店店长可以根据门店情况,全部自行调整。
为了激励店长,薪酬体系也被重新改革:过去店长收入盯着集团业绩看,现在则看个人考核,谁把门店做好,谁就能拿高薪,最高1000万日元。
从品质到管理完成一遍重塑后,柳井正开始带领优衣库构建更具差异化的核心价值:打造自己独有的王牌产品。
他盯上了当时的热门产品摇粒绒衫。这种面料比羊毛抗寒,而且轻盈、好清洗,但由美国企业垄断。
柳井正下定决心,要把摇粒绒的价格打下来。
深入了解这个产品供应链之后,他设计出一套最能降低成本的生产路径:在日本买原料,在印尼初加工,在中国制成品。
过去,日本人要买一件摇粒绒衫,动辄万元,但经此改造后的优衣库摇粒绒衫,将价格直接做到了1900日元一件。
上市*天,新产品直接卖爆。日媒感叹:
优衣库卖疯了!
2000年,柳井正一年卖出了2600万件摇粒绒衫,比预期高出一倍多。
一系列改革后,优衣库开始了更加迅猛的增长。此后,柳井正带着低价、平民的优衣库持续扩张,并从日本走向世界,很快成为全球服装领域的新一极。
2009年,柳井正以5795亿日元身家成为日本首富;2022年至今,柳井正又蝉联日本首富,最新身价已接近六万亿日元。
2023财年,优衣库创造了2.77万亿日元(约1270亿人民币)收入,2962亿日元(约136亿人民币)利润。目前市值接近14万亿日元,约合6400亿人民币。
从*家优衣库门店至今,只用40年,柳井正就从零开始成为世界第三大服装零售商,而且还在进一步扩大着战果。
2、保持主动进攻
1992年,60岁的铃木敏文正式接任伊藤雅俊,担任伊藤洋华堂集团社长,执掌便利店品牌7-Eleven。
他面对的,是一个走下坡路的市场。
八十年代,日本新增便利店如雨后春笋,铃木敏文说:“这是便利店在日本扎根的十年。”
但泡沫经济破裂后,零售业遭受重创,超市、百货商场、便利店……所有玩家都在考虑转型,或打价格战。
最严重时,日本一年关闭了超2000家便利店。有日媒喊出,便利店的饱和时代已经到来。
但铃木敏文对内表态:“我从不考虑以价格取胜,只要我们能满足消费者需求,便利店就还有空间。”
铃木敏文认为,像其他零售企业一样,大打价格战,在同类产品里内卷只能是死路一条,7-Eleven只有一条路可走,不断研发*的商品,超出消费者认知。
铃木敏文说:“只要我们创造新的产品价值,就能避开九成的市场竞争。”
比如饭团是便利店的经典品类。当时日本便利店的主流饭团是100日元一个,还经常降价。研发人员劝铃木敏文:“我们要不要做更便宜的饭团?”
但铃木敏文决定把饭团做精致,他推出鲑鱼饭团,一个卖160日元,反而大受欢迎。
再如,铃木敏文看到,过去便利店只有罐装咖啡,女性不怎么喝,于是他力推门店都安一个现磨咖啡机,吸引更主流的消费者。
这个决定让7-Eleven在一众便利店品牌中,多了一款获客利器。
而“不好吃”的产品,卖得再好,铃木敏文都坚持毙掉。
7-Eleven曾研发一款红豆糯米饭团,问世后人气颇高,只有铃木敏文不满:“饭团应该蒸制,你们用锅煮,根本就不软糯!”
另一款人气产品炒饭,铃木敏文一次午餐尝后大怒:“你们的炒锅不够热,饭粒都黏在一起,这根本不是炒饭!”他当场通知负责人,做不出地道炒饭,这产品就*下架。
在铃木敏文看来,两款产品犯了“卖方视角”的毛病,对消费者来说,如果饭菜味道不如在家烹饪,那我为何要去便利店消费?
产品以外,铃木敏文还坚持,做零售决不能等待消费者上门,必须主动创造需求,向市场发起进攻。
便利店既然叫便利店,那么就应该提供一切有关生活便利的服务,而不应该只卖食品。
比如铃木敏文曾坚持将ATM机搬入7-Eleven门店,方便消费者。这一决定遭到内外一片反对,日媒报道称,现在银行都在破产边缘挣扎,7-Eleven想要蹚浑水是痴心妄想。
也有银行董事长找到铃木敏文:“希望你能悬崖勒马。”
等到ATM安装完成,不仅取钱顾客排起长队,还带动了7-Eleven的销售额。仅用三年,其ATM业务就实现盈利。
在铃木敏文推动下,7-Eleven还上线了很多看似与零售无关的便民服务。比如,能复印身份证明,能缴纳水电煤气费。顾客可以在等待时喝咖啡吃便当,并享用免费网络。
在扩张节奏上,铃木敏文也颇具心机。
一方面,他要求7-Eleven必须开好每家店。
他说:“经营不是数字游戏,滥设开店指标,是走邪路。便利店真正的目标,是店铺品质。”
另一边,他要求必须密集开店,用多家门店狂轰乱炸式的品牌战,打入消费者心智。
一句话,要又多又好,先要好,再要多。
这让7-Eleven逆势大举扩张。2007年,7-Eleven门店数超越麦当劳,成为全球*连锁品牌。
如今,7-Eleven已是全球*大便利店品牌、第四大零售商,2023年营收达到11万亿日元,利润达到5000亿日元,最新市值接近4.7万亿日元,约合2180亿元人民币。
3、留住消费者
1993年,唐吉诃德创始人安田隆夫*次感到寒气。
从1991年开始,日本零售业掉头向下,全国商品零售额从增长8.7%一路掉到1993年的负增长2%。
唐吉诃德所处的折扣零售店赛道,竞争也格外激烈。
此前,日本零售业霸主大荣集团大搞折扣店,接连仿照沃尔玛、开市客模式成立了多个品牌,却在经济泡沫破裂后陷入连续亏损。
从大荣的失败中,安田隆夫看到折扣店的软肋:
供给!
折扣店的货源一般是临期食品、次品或淘汰尾货。这些产品价格便宜,但难以调动消费者的长期热情。
大荣集团的商品种类不多,且同质化严重,买来买去都是那几样,毫无新鲜感;而中小折扣店的缺货严重,体验极差。
要做站得稳的折扣店,就要找到*、最多的便宜货源。
安田隆夫祭出一套办法,先是对优质供应商全力倾斜资源,货款一律以现金结算,且账期不超过三天!
这意味着,唐吉诃德面临极高的资金周转压力,但也有一个好处,抢在对手前头,优先拿到业内*质的货源。
其次是发动全员的创造力。在唐吉诃德门店,每个区域负责人都可以自主选择进货商品,甚至直接拿着公司预算采购。安田隆夫还特意设置奖项,如果店长能让周围的对手门店关门,总部直接奖励金牌一枚。
这造成一个奇异景象,一个连锁零售店,每一家的商品、价格都不一样。
最后是发力自主品牌,填补缺口,这与优衣库做自主产品类似。2009年,唐吉诃德正式研发自有品牌,到2022年,其本土自有品牌销量已占总销售额的15.3%,覆盖1200多种商品。
有了便宜且更优质与多样化的商品,安田隆夫还设计出一套业内*的销售战术,进一步拉动销售。
他要求唐吉诃德门店,商品组合必须是六成的常规商品,四成的折扣商品,折扣商品还必须摆在显眼位置,而且要塞满货架,越多越好。
甚至,唐吉诃德每年都举办“陈列铁人”比赛,比赛项目就一个,看谁能在货架上塞更多货。
曾有员工违反要求,将折扣商品放在后排。怒火冲天的安田隆夫召集所有店员,当场点燃一张万元大钞:
“我是不是很荒唐?但你们更荒唐!我只损失了一万元,你们这么做会损失几十万!”
此外,他还给折扣商品搭配上最浮夸的文案。
安田隆夫在每个门店都设置一个专业部门,负责画廉价商品的营销海报文案五花八门,但核心就是一个便宜:“*低价,压倒对手!”“贵一块,我们就退钱!”
安田隆夫说:“零售不是做卖场,而是做买场,海报就是我们写给顾客的情书。”
他还为唐吉诃德写了主题曲,歌词写道:
“先来先得,梦幻世界,来唐吉诃德容易上瘾,冲动地买了后但又感觉赚到了。”
以上种种,形成一个怪象:消费者来唐吉诃德,商品摆放凌乱、定价毫无规律,与其说是购物,不如说是探险。
对比其他折扣店,唐吉诃德的体验反而令人无法抗拒。唐吉诃德也因此逆势增长。
1998年,唐吉诃德在东京证券交易所上市。到2023年,唐吉诃德创下1.94万亿日元营收,662亿日元利润。
唐吉诃德的最新市值约为2.5万亿日元,约合1100亿人民币,已是日本第四大零售品牌,仅次于7-Eleven、永旺和优衣库。
4、找回名字
“一定要保管好自己的名字。”
2001年,日本动画电影《千与千寻》火遍全球。导演宫崎骏在片中强调,人要远离魔法,找回自己的本名,暗喻泡沫破裂后,无欲望社会的年轻人应远离喧嚣,重新振作。
对消费下行周期下的日本企业来说,也是这个道理:
忘掉繁荣时代的扩张欲、浮躁感,找回自己的生意本质。
安田隆夫曾感叹,八十年代,日本的折扣店成千上万,但这些小老板缺少恒心,稍有成绩,马上去炒房、炒股,而不是继续精进业务,结果全折在危机里。
复盘消费下行时代,成功突围的日企,它们的共性是:
*重视消费者。
甚至消费者变得消极、慵懒,也能挖出新增长点。
日本失去的三十年,催生了规模庞大的单身经济,年轻人们消极躺平,对现实世界失去热情。
但作为人,最基础的物质需求还在。
于是,九十年代以来,日本平价餐饮大受欢迎,食其家、吉野家的一人份牛肉饭走红全国;便利店的小份快餐同样大卖。
这些成功企业来自各行各业,但都有一个明显的特点:
主动改变,重新定位自己的市场与运营。
对国内企业家来说,*的经验莫过于此:
所谓的迎合时代,其本质还是,迎合时代中的消费者。
消费者为什么选择自己?
这,才是企业的“本名”。
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