华为做对了什么？任正非的3大管理精髓

访客 2024-09-23 15:27:13 6977 抢沙发

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9月10日，华为发布全球首款商用三折叠手机——华为Mate XT非凡大师。在产品正式发布之前，这款手机就已陷入疯抢的状态，仅华为商城预约人数就超过了308万。

2023年华为开发者大会上，余承东喊出“轻舟已过万重山”，彼时的华为已经度过最艰难的时刻，成功活了下来。过去一年，随着华为各项业务的全面恢复，以智能汽车解决方案为代表的新业务持续高歌猛进，华为再次夺回了曾经属于它的王座。

此刻，才算真正的轻舟已过万重山。

没有一家公司会面临一成不变的市场和竞争环境，对华为来说尤其如此。自成立以来，华为始终处于国际竞争的风口浪尖之中，但得益于其独特的个人领导力和组织领导力模型，华为形成了一种高度灵活且有效的管理体系。这不仅帮助其在多变的市场环境中保持了稳健的增长，也为企业内部领导者的培养提供了一个清晰的路径。

这一制度背后的逻辑，实际上与《领导梯队》中的领导力发展理念不谋而合。正如拉姆查兰在《领导梯队》中所指出的：每家企业都要建立长效机制，加强梯队建设，夯实人才储备，加强人才培养，做到人岗匹配。

以下内容节选自《领导梯队》（原书第三版），部分内容经过编辑：

培育出色的管理者

随着技术的发展和组织形式的变化，领导者的角色定位、工作职责及转型要求都在改变，相应的领导人才培养也应追求多层次和多维度。

早在2004年，任正非就在华为引入了一种独特的“轮值制度”，每一位轮值的高层既承担着领导责任，也在任期内推动公司的特定战略目标。

任正非表示，这一制度是授权一群“聪明人”作轮值的CEO，在一定边界内做出决策，是一种职责和权利的组织安排，而非使命和责任的轮值。

他认为，轮值CEO利于企业适应快速变化的环境，利于避免个人过分偏执带来的公司僵化，也利于规避意外风险带来的公司运作的不确定性。但这一制度的好坏还需时间做出检验，“宽容”是它成功的力量。即使不成功，也可以为后人探路。

当今时代，几乎容不得企业领导者有一点闪失。对于上市企业，如果三四个季度不达盈利预期，网上就会充斥着大量负面报道;对于中小企业，投资人的耐心也是非常有限的。

轮值制度打破了传统公司中领导层集权化的模式，通过企业领导者的的轮流掌舵，华为确保了公司的战略方向始终保持敏捷和多元化。每一位轮值董事长任期短暂，但却能在其期间专注于某一特定领域的战略发展，带来新鲜思路并迅速应对外部环境的变化。

然而，仅仅做到企业领导层的灵活还不够。大型企业通常有多条业务线，企业领导者的直接下属通常是各业务一把手及集团职能负责人。如何选拔、培养及领导业务一把手，是企业领导者的重要课题。

要想做出明智的选择，企业领导者就需要下探一层，花时间与业务职能负责人深入沟通，深入了解业务一把手的强项、能力、弱点及事业目标，并与业务一把手及集团职能负责人深入沟通，深入了解业务职能负责人的发展规划及提拔潜力。

事实上，很多企业领导者对此投入的时间和精力往往少得可怜。企业领导者要为企业经营结果负全责，即便是因为某位业务一把手把事情搞砸了，其后果还得企业领导者来承担。因此，企业领导者要高度重视继任规划，在关键岗位和关键人才的选拔、培养及后备上，投入应有的时间和精力。

不会识人用人，企业很难健康发展。尤其是在技术日新月异、能力快速迭代的今天，不仅要找到正确的人，还要帮助他们持续学习新知，迭代技能，否则就会被时代淘汰。

如果说跟踪技术趋势及选择技术应用可交由他人负责，那么人才管理，尤其是各领导人才的选拔培养，则必须由企业领导者亲自发起推动。

应用领导梯队模型通常并不困难。其实，每家企业都有领导角色，比如初级经理人、中级经理人等。从原则上讲，不是实施，而是应用——用领导梯队模型描述企业现有的领导角色。我们称之为领导角色画像(Leadership Portrait)。

例如，在评估初级经理人的晋升潜力时，首先要评估此人是否已经完成了初级经理人所需的转型升级。如果已完成，就要对比初级经理人及中级经理人的角色画像，确定该领导已经做好了成为中级经理人的准备，是否展现了中级经理人所需要的工作理念及领导技能?。

没有领导角色画像指引方向，关于领导潜质的讨论不仅抽象，缺乏事实依据，而且很容易受到个人偏见的影响。人才选拔是业务决策，与其他投资决策别无二致。基于领导角色画像，人才选拔就能做到以事实为依据，就能采用同样的决策流程，就能极大提升决策成功的可能性。

在构建领导角色画像时，要根据企业的具体情况，具体分析。缺乏领导画像的企业往往在员工还不具备更高级别的领导角色能力时就对其进行晋升，赋予他们高级管理职责，而没有首先让他们发展必要的技能和心态。因此，具有高潜力的员工最终会在新角色中陷入困境。如果没有一个适当的系统来为员工提供成长所需的经验，那么他们的潜力有多大就毫无意义。

找到继任者

要想企业基业长青，实现可持续发展，企业领导者的远见卓识、战略洞察及精准定位都很关键，但培养新一代领导者更为关键。有些大组织只关注高层领导培训，对一线领导的培养工作则由各业务或各地区自行负责，还将之称为“去中心化”。

这样做的问题在于，人才很难跨业务、跨地区流动。还以财务做个类比，你能想象首席财务官只核算全球大客户的收入，而对其他客户收入通常占比可高达 80% 一无所知吗?显然不可能。

2017年5月27日，任正非提出了华为的继任计划项目应该在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任候选人分为3个等级并采取相应策略，分别是：成熟人才、高潜质人才和梯队储备人才。

值得注意的是，华为的继任计划，不是在编制之外提前额外准备一批人去培养、做继任者，而是从现有一些关键岗位上正在工作的人中选拔出继任梯队的人选，因此不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。

在一个快速发展的时代，群体性的接班是企业持续发展的保障，正如任正非所说：“广大干部要甘愿做新人的铺路石，这是很光荣的事情。要承认长江后浪推前浪，后来者肯定比先来者优秀。要是后来者不如先来者，那就说明你的工作没有成效，华为就不能继续往前发展，未来就看不到希望。华为的希望寄托在年轻人身上，只有培养出超越自己的接班人，华为的未来才大有希望。”

随着企业持续发展，其对各级领导人才的需求会越来越多，尤其是需要高级领导人才有能力、有意愿做好领导工作。每家企业都需要建立“领导人才储备库”。要想有储备人才，就得有伯乐发掘他们、培养他们:给他们安排合适的工作，帮他们制定有益的目标，给反馈，给激励，持续关注他们的长期发展。

企业越坚持这么做，各级领导人才储备就会越充足，出现新的或更多的领导岗位时就越能有人快速顶上。这对所有企业都适用，而不仅仅是创业企业或高科技企业。从这个意义上说，领导梯队模型是企业夯实人才储备行之有效的路径方法。

遗憾的是，不少领导都不尽如人意。员工不满及持续流失的问题，在很大程度上都与领导不力有关。这种情况在基层尤为常见。这种问题不是无解的。应当根据发展需要提前规划，提前储备。而不是到需要人才的时候，指望通过对外招聘，就能神兵天降。这种迫不得已的病急乱投医，往往会适得其反。

如何团结队伍，如何做好基层领导工作，这些大都是可以习得的。

需要强调的是，搭建领导梯队及发展领导人才，不仅是人力部门的工作，更需要组织上下各级领导的全力支持及以身作则。人力部门可以帮助搭建框架体系，推动落地流程，需要确保框架、设计合理、工具好用，用了真有价值。

但梯队建设的操盘手，其实还是各级业务领导，因为选人用人的是自己，评价判断的也是自己，带团队、做业绩、承担后果及从中受益的还是自己。

保持组织韧性

2017年11月，哈佛、斯坦福和麻省理工的三位学者对2000家企业进行了研究，得出结论：高质量的基础管理至关重要，但却难以复制。

战略和文化固然对企业至关重要，但它们更多体现为创始人或创始团队的个人判断和风格，难以被其他公司效仿。而真正可复制、可执行、可评估、可优化的，是战略的落地与文化的传承——这些都通过流程来实现。如果流程未能有效建立和执行，企业内部将难以形成统一的行动方向，员工的能力无法传承，组织的整体能力也无从提升。

任正非很早就意识到了这一点，他在内部讲话中指出：如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成。

许多管理者并未意识到日常运营改进的价值，也不认为这与自己职责相关。他们往往将自己的工作定位为制定战略，而忽略了对日常管理体系的迭代和优化。缺乏持续的运营改进往往导致企业难以发生根本性的改变。

他们要么满足于自身的错误认知，要么缺乏对运营工作的兴趣。无论原因如何，外界所看到的结果都是这些管理者几乎没有在日常运营上下功夫。他们不重视战略落地的执行，也很少倾听各级员工的反馈，忽略了客户对产品和服务的评价。