没有Lululemon的时代，只有时代的Lululemon

1914年，加布里埃·香奈儿，摈弃了女性“就该穿裙子”的旧观念，创办了香奈儿品牌，把男装元素引入女装设计，以粗花呢套装设计，放松腰部束缚，增加硬朗的线条感，创造了*套女士西装。

这是女装产业历史上的巨大变革，同时也是女性在衣着方面的一次巨大突破。然而香奈儿的事业却并不顺利，甚至一度因为经济萧条而闭店。

历史向前推进，第二次世界大战爆发，超过1600万美军士兵被运往前线。大后方的工厂们不得不雇佣女工来填补劳动力空缺——在机器旁边工作穿裙子无疑是很危险的。1941年，安妮·斯科特·詹姆斯身着西装的照片登上了《图片邮报》，照片配文鼓励女性们穿着长裤去上班。

以此为契机，西装长裤、牛仔裤等才逐渐走上女装的主流舞台。

如今大红大紫的Lululemon，故事同样类似。

时间到了1998年，受过高等教育女性的比例正在大幅提升，这批女性除了强烈的事业发展诉求外，也强烈关注个人身体的健康。而在这之前的几十年间，运动和出汗并不被认为是女性的美德。在更早的维多利亚时代，年轻女性甚至被禁止参加任何体育锻炼和运动项目。

瑜伽运动在这一时期开始迅速流行，奇普·威尔逊（Chip Wilson）发现，他在温哥华参加的瑜伽班一个月学员从6个人暴增到30个人，便预测瑜伽将会成为一股新的运动风潮。

同时他很快意识到，市场上缺乏兼顾透气、贴身、弹性、美观、易于打理的专业瑜伽运动装备，于是很多人选择穿舞蹈服练瑜伽，但舞蹈服对于穿着者的身材很挑剔，且舞蹈服面料过于透薄，而传统的耐克、阿迪等运动品牌都聚焦于男性用户。

威尔逊在《Little Black Stretchy Pants》一书中自述，他向瑜伽教练菲奥娜问“是否愿意用3倍的价格购买一件更好的瑜伽服？”菲奥娜毫不犹豫地答应了。这才有了Lululemon的诞生。

短短二十余年，Lululemon就做到了阿迪和耐克用了将近40年才达到的市值水平，而它仅仅是一个单品牌。这其中当然有营销和产品的功劳，但更多的还是方向与时代的胜利。

01 受众

Super Girls们只是牵引力。

几乎在所有分析Lululemon的文章中，都会将其发展的关键因素归因到针对“Super Girls”群体的营销胜利。在威尔逊定义中，Super Girls主要指的是年收入10-15万美金、单身或已经订婚、没有孩子、受过高等教育、喜欢运动的32岁左右女性。

据增长黑盒的测算，这部分群体在北美约400万人，用逻辑简单推演，Lululemon如今年营收接近百亿美金，其中北美市场贡献80%左右营收，也就是说，Lululemon的北美目标受众每年起码要购买20条100美金左右的瑜伽裤，这显然不合常理。

答案其实藏在威尔逊的经历中。

在创办Lululemon之前，他曾成立了一家滑雪服饰公司Westbeach，在*期这家公司30%的营收来自于日本市场，但威尔逊却经常将很多购买滑雪板的日本人嘲讽为“posers”（装腔作势的人），因为他看到很多日本人买来滑雪板只是用来绑在车顶上，自己几乎从来不用，这批用户只是为了让自己看起来喜欢滑雪。

Lululemon前CEO克里斯汀曾表示，两类完全不同的用户长期共存：一类是年入10-15万美金、未婚、高学历、30岁左右的“Super Girls”，另一类则是40-45岁、家庭富有、追求生活品质的中产用户。

Lululemon的品牌文化虽然是围着Super Girls构建的，这些人虽然扮演者KOC（关键意见消费者），对外传播品牌文化和理念，但就像威尔逊的瑜伽教练菲奥娜一样，这些人同时也有更多的品牌选择，对其销量贡献反而不是*的。

Super Girls们作为一个牵引力，拉动了核心中产用户的消费，这批用户更舍得花钱，为了追求生活品质——包括为了构筑自身的形象，舍得去花大钱去购买产品，他们构成了lululemon的主要收入来源。

其核心操作路径是，先通过营销一群人的生活方式建立圈层，再让这种生活方式成为另一群人的梦想，让其核心30岁群体的生活方式被所有人羡慕。

正如威尔逊曾在接受采访时所说的：“从品牌层面来说，我不太关心她是29岁或31岁，我只知道30岁的女性既是20岁女性的偶像，也是40岁女性的偶像。”

威尔逊眼中的标准用户画像

02 差异

更干净、更偏向女性用户。

当了解清楚lululemon的核心消费群体后，那其成功的关键因素就显而易见了。

1995年，威尔逊就创造了Stretch（街头科技）这词来描述技术服饰和街头服饰之间的交集——技术服饰，指的是追求纯粹技术性价值的服饰，比如专业运动员宁愿磨破皮肤也要追求服装表面的光滑，以减少空气阻力。

而街头服饰的含义要简单得多，就是消费者想要在街上穿什么。

人们会穿着瑜伽裤上街是威尔逊的预判‍‍‍‍‍

瑜伽爱好者的选择正处于两者之间，是“街头科技”的典型受众。她们希望追求能够满足日常穿着需求的舒适服装，但也要标榜出“技术服饰”的特征，兼顾瑜伽运动的特殊性：

一方面，传统瑜伽服由于面料薄，在弯腰时会被拉长，很容易出现女性内衣被勒太紧的尴尬状态。为此，lululemon采用了滑雪服上广泛使用的氨纶作为*层面料，不仅排汗除臭，还能增加弹性；

另一方面，传统服饰的接缝方式都是开放的，容易导致皮肤擦伤，而lululemon创新性的采用了平缝的工艺，缝合处的线条露在外部，这样不仅在运动的时候可以避免和皮肤的摩擦，也更容易凸显了女性的曲线，这样线条感的设计凸显好身材，让臀部、腿型看起来更好。

这种工艺的代价，便是早期花了8万美金买了两台日本平式锁缝机，花费了大量现金流，占出售Westbeach之后所获资金的10%。

值得一提的是，lululemon一直强调的是与传统运动服装的差异化——更干净、更偏向女性用户。

大多数人都不清楚，lululemon的全称是lululemon athletica，威尔逊在运动“athletic”的后面加上了一个“a”，因为他认为“athletic”这个词代表的是传统男士运动的臭气熏天、重装备和不干净的体育用品店等等要素。

“athletica”是威尔逊的差异化定位

在打造优质产品的前提下，lululemon便开始了自己的圈层打造。

Lululemon在北美的开店路径尤其值得研究。先是在Super Girls最密集的地方构建起品牌忠诚度的基石，简而言之便是跟着星巴克开店；然后再进入Super Girls和核心中产均聚集的普通市区，加强凝聚力；最后进入富裕郊区，收割核心中产群体，打开销路。

03 未来

中国市场救了lululemon。

“可口可乐、百事可乐和所有其他汽水就是未来的香烟。伟大的营销，糟糕的产品。” Lululemon曾一度将这句话印到其购物袋上，这种夸张的营销方式，帮助其从一个加拿大的街边店成长为横跨全球的服装巨头。

分析师们总是倾向于lululemon的成功更多的是营销的成功，是社群文化的成功，是人际关系裂变的成功。但是，如果其成功的关键权重在于营销，那么lululemon的成长是否可持续？毕竟其资本市场的溢价基本来自对未来的想象空间。

而成长焦虑也是其不得不面对的问题，自2013年起，lululemon的营收增速实际上就已经在逐年放缓，是中国市场的高增长给其续上了这剂补药。但在拼多多大量白牌瑜伽裤的冲击之下，再叠加经济下行和收入增速放缓等不利因素，没有能知道中国市场还能继续红火多久。

中国消费者支撑了Lululemon的第二波增长

Lululemon曾在2019年的财报中，描绘其未来战略是，立足全球1150亿美元的运动休闲市场，发展全球6300亿美元的运动休闲相关市场，直至3万亿美元的大健康市场。

在这种预设中lululemon的增长空间上不封顶，但其是否能在运动休闲市场中持续掘金是值得怀疑的。此前花5亿美元买下健身镜品牌Mirror的教训，证明了在这个行业中深耕的难度之大——大多数消费者只是把其当作服饰，而不会将其延伸至更多消费品的范畴。实际上，强如耐克也几乎从未在鞋服之外证明过自己，消费者对品牌的定位是根深蒂固的。

当消费者需求变得更多元时，从细分品类杀出就成了一条行之有效的路径，这也是所有商学院强调的差异化战略，lululemon便是这一战略的践行者。然而，当体量变大后，市场无可避免的对其提出了更高的期待，他们便又走向了大众品牌的路线，扩圈成了必然的选择。

为了被更多消费者所了解，lululemon放弃了过去的品牌小logo设计，转而在裤腰的显眼处写下了品牌名。

Lululemon开始了更积极的推广

显然这和此前低调内敛的品牌调性并不相符，早期消费者也通常会在这样的调性变化之后，逐渐意识到自己已经和这个品牌出现了理念冲突。

迎合更多消费者的需求和审美并非没有代价，品牌除了稀释自身的特质之外别无选择，除了放弃自己的早期消费者和铁杆消费者之外别无选择。

如今早已被赶出公司的威尔逊，曾多次质疑lululemon的战略，他表示广告片中的人们看起来不健康、病态、没有灵感，并对该品牌的“整体多样性和包容性”表示厌恶：

他们正努力变得像Gap那样，为每个人提供服务。我认为品牌的定义并不需要迎合每一个人，你必须明确表示你不希望某些顾客来购物。‍