零售银行客群精细调整 招行重划“双金”长尾客户

21世纪经济报道 记者黄子潇 深圳报道

多家银行正在调整零售客群分层策略，对长尾客群进行集约化运营，以挖掘新的零售金融增长点。

近日，21世纪经济报道记者独家获悉，自今年4月起，招商银行（600036.SH、3968.HK）将全行零售AUM规模20万及以下的客户收归总行，由新成立的零售客群部下的远程服务中心进行集约化经营。

记者了解到，银行业内出现对“大零售”客群正在发生一些新的变化。一方面，各银行对长尾客群的定义范围正在上调；另一方面，各家热衷于推动长尾客群的集中数字化经营。

尾部整合：零售客群新架构调整

21世纪经济报道记者独家获悉，自今年4月起，招商银行将全行零售AUM规模20万及以下的客户收归总行，由新成立的零售客群部下的远程服务中心进行集约化经营。此外，记者独家获悉，零售客群部下的网络经营服务中心已更名为远程经营服务中心。目前的零售客群部还设有客群综合团队、基础客群团队、双金客群团队等多个二级部门。

其中最直观的变化，是分行基层团队管户量的大幅下降。具体来看，招行将原金卡客群拆分成集约化经营、专人经营两部分，并对“双金”客群建立了一套新的客户经理分级标准。

整体而言，本次客群重新划分呈现出“尾部整合、中部做细、高端做精”的整体思路。

此前，21世纪经济报道记者曾报道，招行在1月份对零售架构进行了改革，新成立了零售客群部，其团队主要来自原零售金融总部的基础客群团队、财富平台部及其二级部门网络经营服务中心。

对于零售客户部的职能定位，招行已有官方回应。

在2023年度发布会上，招行行长王良表示，过去招行缺少专门负责零售客群服务经营的部门，相关职能分散在零售板块的各个部门里。面对每年上千万的客户增长，要更好地提供服务，原有的架构显得有些“勉为其难”。

“零售客群部专门服务于除私行客户之外的其他各种类型的零售客户，将来主要通过线上化、智能化方式来触达客户。”王良表示。

中部做细：金葵花客群再细化

招行“金葵花”客户分层体系闻名业内，成为众多银行零售客群的对标体系。金葵花客群也是该行最引人注目的中高净值客群。

财报显示，招行的金葵花及以上客户数仅占总零售客户的2.3%左右，但却贡献了80%以上的零售AUM。本次对尾部客户的集中经营，能让招行“减负”，将更多精力用于深耕金葵花及以上客群。

在过去，招行的财报往往将客群划分为三大类——基础客群、金葵花客群、私行客群。而根据客户资产还可以进一步细分为五个等级：普卡、金卡、金葵花、钻卡、私行，分别对应AUM在0-5万，5-50万、50-500万、500-1000万、1000万以上几个区间。

从客群角度来看，招行此次将20万以下的客户上收至总行，意味着将原5-50万的金卡客群从腰部切开一分为二，尾部由总行远程服务中心集中管理，头部由分行客户经理专门维护。

从经营思路来看，招行的运营团队的也完成了粗放分工到严格分级的调整，金卡和金葵花客户经理的提法成为了历史。

21世纪经济报道记者了解到，过去招行的“双金”客户经理确有进一步分级，但通常以员工经验来粗略划分，尤其并未单独设置“钻卡客户经理”。招行在50万-1000万的大区间没有更精细的分层管理。

而近日，招行将原金卡和金葵花客户经理团队打散，并重新赋予了L1、L2、L3的等级，严格对应不同资产区间的客群。

“L1分管20-50万资产的客户；L2分管50-500万部分；L3则是主管级别，管理500万以上客群。”一位接近招行人士向记者表示。

从按经验粗分，到按管户资产细分，加之人均管户量的减少，直接体现了“中部做细”的客群思路。

而“高端做精”则体现在私钻客群的深耕上。记者了解到，招行的私钻客群实际仍可进一步分为四层，且招行今年一季度尤其注重特定产品如家族信托和家办的推广。

变长的尾部

事实上，多家银行瞄准了长尾客户的集中数字化运营。

建行2023年年报显示，建行开展“新零售2.0”行动，提出了零售数字化的“三步走”，其中强调把客户分层管理和数字化经营相结合，明确“长尾客户直营、价值客户专营、私行客户团队式服务”的模式。

去年11月，中信银行财富管理部副处长黄河表示，该行在2022年下半年启动了总行直营客户。总行上收8千万基础客户进行直客经营，配置7到10名数据人员。她表示，在2014年和2015年，中信银行的增长由新客获取带来，4%的新增个人客户带来了93%的AUM增量，但这种增长模式难以维系，因此开始重视存量客户经营，开展精准营销。

兴业银行普惠金融部总经理陈志伟撰文表示，该行通过建立用户标签、客户权益体系，强化客群专员队伍建设，运用企业微信、AI智能外呼、应答小程序等数字化手段，推进长尾客群线上化触达和运营。

回头来看，零售业务的特点在于，单一客户收益贡献少，但服务需求极为多元化。

长尾客户集中经验有何意义？多位业内人士向21世纪经济报道记者提及了“网点减负”这一关键词。

一位招行人士将本次变革理解为提升效率和解放支行生产力，其中最直观的变化，就是管户量的大幅下降。他向记者表示，本次调整他移交了上千客户给“总行线上财富顾问”，但也重新分到了上百个20万以上的户，管户量下降了八成，但整体AUM却翻倍了。

21世纪经济报道记者获悉，对长尾客群的重新整合，并非仅在招行一家发生，尤其业内对“尾部客群”的界定范围正在上调。

本次客群重划后，招行的尾部客群从“5W以下”扩大至“20万以下”。而某国有行此前已先于招行采用类似模式，近期更是出现了将集中经营的“20万以下”客群扩大为“50万以下”的重要变化。

“最直白的原因就是客户经理管不过来。”该国有行某分行基础客户中心负责人向21世纪经济报道记者坦言，主要逻辑在于切实地为网点减负。他表示，以前该行一个客户经理可能要分管上千户20万以下的客户，而在将长尾客户上收且统一管理后，人均管户量大大下降为数百户，减轻了维护客户的压力。

伴随着长尾客户的集中管理，数字化、线上化经营不约而同地成为了各家的解决方案。

该负责人表示，该行建立了一套数字化体系，包括借助企业微信、手机银行触达客户，覆盖的客群深度和广度均明显提高。“过去有很多覆盖不到‘无人区’，资产未达标的客户未必会有客户经理。直营团队成立后，借助批量化、线上化的手段，也能对资产相对较低一点客户也提供一对一的服务，也可以做资产配置。”该负责人表示。