集体溃败
" 人比过年还多！"
郑州信万广场永辉超市工作人员从未见过如此阵仗。
6 月 19 日，凌晨 5 点，就有人开始在门口 " 占位 "，9 点 15 分，超市大门缓缓打开，等候多时的人们如同潮水般涌入。
由于人流量实在太大，为了安全，不得不在开门 20 分钟后就开始限流。
下午 3 点，头顶烈日，四面八方的顾客依然排着长达 200 米的蛇形队伍，从户外延伸到室内，再拐到户外，进门至少要等半个小时。
这是胖东来手把手改造永辉超市后，首店恢复营业的第一天。
当天还是正常上班的工作日，却迎来 12926 人涌入门店，是调改之前日均客流的 5.3 倍，他们购买了高达 188 万元的商品，是调改之前平均日销的13.9 倍。
这个已经被认为 " 快死了 " 的商场，似乎一夜间重新焕发了生机。
曾被誉为 " 中国超市之王 " 的永辉，巅峰时期门店数量达到了 1440 家，营收超 932 亿元，但 2020 年后业绩急转直下。至 2023 财年结束，公司归母净利润连续 3 年亏损，合计亏损金额达 80.36 亿元，门店数量也减少了 400 多家。
同样被胖东来拯救的还有曾被树为标杆，如今却有一半门店闭店休整的步步高，被调改后的日销、月销都实现了相当于过去数倍，甚至 10 多倍的业绩。
永辉超市、步步高的困境只是整个连锁商超行业的缩影。无论是外资超市如沃尔玛、家乐福、麦德龙，还是本土超市如步步高、物美、人人乐、华润万家，以及新零售如盒马，都在经历收入缩水、盈利下滑、连续关店等困境。
从 2020 年开始，早已习惯做加法的连锁商超行业就已开始被迫做减法，中国连锁经营协会发布的《2023 中国连锁 TOP100》榜单显示，前 10 名中的永辉、大润发、物美、华润、盒马的门店数量都在不同程度地萎缩。
关店并不是最惨的。
2023 年 1 月，流动负债高达 160 亿的王填将步步高 10% 的股份，出售给湘潭市国资委，后者成为步步高的实际控制人。此前一年，步步高已经全面退出四川，大幅收缩江西、湖南、广西等省份的市场。
2023 年 12 月，红旗连锁实控人曹世如及其子曹曾俊 6.91% 的股份转让给四川商投，并放弃剩余 20.72% 股份的表决权。
2023 年年报披露，连续三年亏损的人人乐，净资产只有 -3 亿，面临强制退市。
曾经人满为患的家乐福则以火箭般的速度坠落，2017-2018 年合计亏损达 16.77 亿元。2019 年，苏宁易购接手后，也未能阻止家乐福的衰落，2021-2023 年连续三年亏损，总额接近 70 亿元。门店数也从 2020 年的 228 家，锐减至现在的 4 家。
外资凶猛
是什么导致连锁超市的衰落？
很多人将其归结为电商平台的冲击。
但《2023 中国连锁 TOP100》显示，2023 年同样在忙于关店、减负的沃尔玛却以 1202.17 亿元稳居榜首，总销售额同比增长了 10%。
而沃尔玛登顶第一，靠的却不是线上引流、不是 O2O，而是销售额占比超 70%，却仅有 47 家的山姆会员店。
显然，人们不是不在线下消费了，而是不去传统连锁商超消费了。
1996 年，沃尔玛在深圳开设第一家沃尔玛购物广场的同时，也把山姆会员店带入了中国。
这一年 8 月，山姆会员店的首家门店在深圳开业，它的出现掀起了购买热潮，开业前三天的营业额就达到了 250 多万元，创下了深圳当时的零售纪录。
然而，山姆会员店在中国的发展之路并不平坦。它似乎总是处于开了又关，关了又开的循环之中。
20 年后的 2016 年，门店数量仅有 15 家，付费会员不足 100 万。但就在第二年，山姆会员店仿佛迎来了转机，一口气新开了 5 家门店。
零售业一直存在着 1 万美元定律，即当人均 GDP 超过 1 万美元后，会员制将迎来爆发。山姆会员店于 1983 年开业，彼时美国人均 GDP 达到了 1.55 万美元，欧洲、日韩会员制商店的发展也符合这一特征。
山姆一年开店 5 家的 2017 年，中国人均 GDP5.96 万元，距离 1 万美元也仅一步之遥。
门店增加的同时，山姆的会员数量也快速增长。
沃尔玛中国 CEO 朱晓静曾提到，山姆的付费会员第一个 100 万时，用了 21 年时间。但第二个 100 万会员，山姆只用了 3 年；第三个 100 万只用了 9 个月。2021 年底，会员数量已经突破 400 万，算上亲友卡会员，山姆服务的会员总数已经达到了 700 万。
山姆会员店的成功，最重要的是减法思维，是先做产品和消费人群的减法，让业务更聚焦，然后围绕聚焦做品质与体验的加法，少即是多。
2012 年，前屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）成为山姆中国业务总裁，他上任的第一刀就是砍商品，将山姆近 10000 的单品削减了一半，第二刀瞄准用户，将保持了 20 年的 150 元会员费，提高到 260 元，用高价筛选出更精准的 " 目标用户 "。
做减法是为了聚焦在好商品上。
商品部门是山姆内部信息保密程度最高、话语权最高的部门。他们采用研发型采购方式，直接对接供应商研发部门，建立更适应本地消费者需求的本土供应链。
这条供应链孕育了小青柠果汁、曲奇饼干礼盒、彩虹薯片、伯爵瑞士卷等一个又一个上亿销售额的爆品。
在这些爆品的 " 诱惑 " 下，山姆有了更强的供应商控制能力，可以以低于市面 20%-30% 的价格采购到优质商品。这也让山姆的商品做到了高性价比，即相同价格带内品质最优，或相同品质下单价最低。
此外，山姆还通过买断、独家经销的方式，解决了 " 如果在山姆的商品和外面的渠道一模一样，会员为什么要付费来购物？" 的问题。
减法思维除了把 " 商品 " 的长板做得足够长，还悄悄补上了 " 电商 " 的短板。
在文安德的坚持下，山姆只选取 1000 个爆款单品在线上售卖，在提升运营效率的同时，保护了线下的体验。相比其他公司动辄数百上千人的团队，山姆的电商团队直到 2021 年左右仅有不到 70 人。但如今，遍布中国 23 个城市的 47 家门店和前置仓配送网络已占据山姆一半的销售额，成为其与其他会员制商超竞争最重要的护城河。
同样从减法思维获益的还有山姆的老对手，美国另一大会员制连锁商超企业 Costco，299 元的会员费、3700 个全球精选的单品、低于 14% 的毛利，使其刚落户中国，就创下纪录。
2019 年，Costco 中国首店落户上海，开业当天，周边道路拥堵，店内人头攒动，299 元会员费完全阻挡不了蜂拥而至的消费热情，茅台被抢光，爱马仕被抢光，烤鸡、牛奶、鸡蛋、面包等热门商品在开店一小时内就开始补货。
开业一小时后，22 个收银台已经全部排满顾客，等待时间至少 30 分钟，导致当日下午暂停营业。
2021 年，Costco 第二家门店在苏州开业，万人排队的 " 盛况 " 再次上演，开店首日销售额达到 1000 万，创中国卖场开店首日销售纪录。
山姆、Costco 的 " 少即是多 " 不仅发生在北上广深等一线城市的会员制超市，同样发生在中原大地三四线城市的河南许昌，一个不需要交会员费也可以购物的商超，故事主角就是刚救活永辉的胖东来。
做精做强
" 首先是一个健康的企业家，而不是奴隶主。"
当很多商超给员工开出 2000-3000 元工资的时候，胖东来员工基础工资就在 7000 元左右，老员工的收入更是达到了 1.5 万元，在许昌是顶尖的收入水平。
其实，商超们也有自己的难处。
过去 30 年，连锁商超靠规模赚钱，追求规模效应就要降本增效。如果说增效是用低价和开店来提高商品周转效率，那压缩员工支付就是降本的重要手段。
然而电商来了，就像《三体》里外星人的 " 二向箔 " 将太阳系由三维空间碾压为二维空间一样，比低价，谁能比得过拼多多？比货全，谁能拼得过淘宝、1688？比便捷，谁能比得了送货上门？比成本低，谁能比得过不需要开店的电商模式？
传统连锁商超靠开店扩张，靠规模赚钱的模式被完全颠覆。
事实上，于东来 20 多年前就发现 " 规模一大，就不如以前精细。不仅不能保证员工幸福地成长，也让顾客失望。"
" 压缩规模，是胖东来的主动选择。"
不拼规模，拼什么？
拼体验！
胖东来有一本多达 85000 页的员工手册，事无巨细地制定了工作流程，从岗位职责、服务态度，具体到每一分钟要做什么，不要对顾客说什么话。
与高薪、高福利对应的还有严苛的处罚制度，即便一件忘记给客户回电话的小事，胖东来给出了员工扣分、内部反省，并在全公司通报学习的惩罚，第二次违反纪律后，则会直接解除劳动合同。
产品和店内动线更是体验的重中之重。
胖东来改造永辉超市过程中，下架了 10841 个单品，下架产品占比 81.3%，重新规划 12581 个单品，新增单品占比 80%。梳理后，达到胖东来商品结构的 90% 以上。
换句话说，按胖东来的标准，永辉超市原有商品几乎没有合格的。
在店内动线方面，取消了强制动线，拓宽了卖场通道，"U" 型结构的布局，降低高度的货架，使得消费者随时随地可以见到各种商品，包括胖东来果汁、自由爱白酒、燕麦片、礼盒、粮油等胖东来自有商品。
优质的商品、良好的购物体验、由内而外自发带着微笑的工作人员自然孕育出卓越的口碑，胖东来改造的永辉超市第一天就迎来了 " 比过年还多 " 的顾客，创造了 13.9 倍于调改之前的单日销售额。
而大本营许昌的三个胖东来门店，更是吸引了来自全国各地的网红、研学团队、年轻人，仅五一假期就接待了约 155 万人次，还以一己之力带动了许昌旅游业的发展，因此有了许昌 "5A 景区 " 的戏称：" 古有曹操挟天子以令诸侯，今有胖东来稳货源整顿商超 "。
从 Costco（开市客）、山姆会员店，到胖东来，以及淄博烧烤、哈尔滨冰雪、天水麻辣烫的走红，都在告诉我们，消费者并非不愿意在线下消费，相反他们对良好的体验、优质的产品有着非比寻常的热情。
前淘宝总裁、拼多多投资人孙彤宇对平台的理解，道出了其中的原因：" 平台更应该考虑不同阶段的生态演进，而品牌更多是单个细分人群标新立异的价值主张。"
传统连锁商超在用加法思维做平台，当电商降维打击出现后，平台逻辑完全被颠覆，随着电商平台竞争的愈发激烈，家家仅退款，个个拼低价，细分人群的价值主张反而被忽视，成了蓝海。
好商品、好服务共同营造出的满足细分人群的购物体验，是线上无法比拟的优势，也是 " 仅退款 " 们无法比拟的。
更宏观来看，当日本人均 GDP 突破 1 万美元，正处于三浦展在《第四消费时代》中划分的第三消费时代，其典型特征就是 " 个性化消费来袭 "。
会员制只是表象，个性化消费需求的爆发才是零售业 1 万美元定律的底层逻辑。
因此，放弃加法，放弃平台，学会减法思维，关注个性化消费既是竞争必然，更是大势所趋。
会员制商店、胖东来们只是顺势而为，他们在用不同的方式，做了相同的事情：用极好的商品，极低的价格，超预期的服务，服务好属于他们的细分消费群体。
过去，中国商超们用丰富的商品、遍布的门店满足了上到老下到小的消费需求，如今他们应该学会 " 因人而异 "，明白求精不求多，用好产品服务正确的人。
相比庞大的市场体量，胖东来的力量实在有限，它无法以一己之力拯救中国商超，包括永辉、步步高，也都只能是 " 师父领进门，修行靠个人 "。
已经跑通模式，打顺手的山姆、Costco 们正在全速扩张，存量时代，蛋糕就那么大，留给中国超市转型追赶的时间已经不多了，但真正能救得了中国商超的，还是各大商超企业自己。
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