西少爷联创出来卖炸串，六年开超2000家店

再创业这几年，耗费精力最多的地方，袁泽陆坦言是一次又一次的组织架构调整。

文｜ 《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

若仅从外观上来看，夸父炸串更像是一家初创的互联网公司。

走进其位于酒仙桥的办公室，迎面即可看到一块名为 " 夸父炸串全国数据驾驶舱 " 的大屏幕，上面滚动显示着公司的在营门店、Top10 门店等数据。而办公室的墙上也贴着互联网公司爱用的 " 一切业务数字化 " 等横幅，甚至公司内部也采用了花名制度。

这种互联网基因，或与创始人袁泽陆息息相关。出生于 1989 年的袁泽陆，毕业于西安交通大学，在校期间，他曾与校友联合创办过飞饭外卖订餐网。毕业后，他回到自己的老家北京，进入百度成为一名产品经理。

而后，他跨界进入餐饮业，成为餐饮品牌 " 西少爷肉夹馍 " 的联合创始人之一。2018 年从西少爷离开后，袁泽陆创办了炸串品牌夸父炸串，再次征战餐饮界。

如今，夸父炸串俨然成为小吃赛道中的 " 卷王 "，门店快速扩张。窄门餐饮数据显示，目前门店数已超 2000 家。

不久前，《中国企业家》在北京酒仙桥夸父炸串总部见到了袁泽陆，当时他刚结束了一场内部会议。他坦言，进入 2024 年后，除了日常关注的数字化建设外，现在还要分更多精力在团队建设上，且在拓店的同时，单店质量也是关注的重点，这些工作占据了他大部分的时间。

随着国内餐饮进入 " 小时代 "，" 小吃小喝 " 项目逐步成为资本和市场的新宠。《2024 年中国餐饮加盟行业白皮书》显示，在本轮餐饮连锁化的过程中，小吃快餐品类稳居门店数第一，占比在 2023 年为连锁店总数的 48%。

炸串赛道同样在加速发展，企查查数据显示，2021 年新增炸串企业 1.07 万家，同比增长 22.2%；截至 2023 年 2 月，我国现存炸串相关企业高达 3.37 万家，已连续 5 年保持增长。

同样是从 2021 年开始，多家炸串品牌先后获得融资。其中，夸父炸串在 2021 年连续完成 3 轮融资，喜姐炸串半年融资金额累计达 3.7 亿元，愚公炸串、龙门炸串则分别获得 3000 万元融资。而夸父炸串在今年 2 月还完成了 B 轮近 5 亿元融资，成为今年首个获得融资的小吃连锁品牌。

热钱涌入，让过去更多存在街边，以夫妻老婆店等个体户居多的炸串市场，迎来了创业、加盟、拓店甚至 IPO 的新故事。

但在资本的助力下，一场全新的淘汰赛也打响了。随着拓店速度的加快，在维护食品安全的基础上，如何保持供应链稳定的同时提升效率；如何在变幻莫测的市场中，跟上消费者偏好，保持产品的创新力；市场门店加密后，选址的合理布局等，都是包括夸父炸串在内的所有入局者要思考的问题。毕竟在残酷的市场竞争下，某一环节的短板，都有可能成为将来落后的原因。

创业是一场漫长的竞速赛，但袁泽陆说自己最不缺的就是耐心和耐力，" 我创业了 14 年，唯一不变的就是深耕一件事的韧性。"

01 连续创业：前两次为何未成功

袁泽陆第一个创业项目，是被互联网巨头给 " 打没 " 的。

2010 年前后，正在读大学的袁泽陆和校友联合创办了飞饭外卖订餐网，当时成功覆盖了西安 80 多所高校。为了这个项目，袁泽陆中途选择休学一年，全力创业。

可正当一个野心勃勃的年轻人准备大展拳脚之时，创业计划却被迫戛然而止。美团与饿了么陆续进军西安，在巨头掀起的烧钱大战中，袁泽陆的第一个创业项目就此夭折。

首次创业失败的节点正值毕业季，袁泽陆认为，这个项目的失败一方面是因为西安市场的影响力与北京、上海相比，相对有限；另一方面则是，自己在人脉、规模、融资等方面的积累不够。或也正是这次失败，让袁泽陆第一次意识到了，规模对于生意的重要性。

他决定回到互联网创业的战略高地——自己的老家北京。之后，袁泽陆入职百度，成为一名互联网人。因为一起在百度工作，袁泽陆和老朋友孟兵、罗高景也重新熟络起来。

期间，二者曾向袁泽陆提过不止一次，在互联网领域创业远没有想象中那么顺利，彼时袁泽陆创业的心也一直在躁动。于是三个想创业的人走到了一起。

他向孟、罗二位建议，既然咱写代码写不过其他精英，互联网创业又这么难，不如去做餐饮。" 我认为当时的餐饮行业相对落后，创业门槛比较低，完全是一个值得投入的方向，" 袁泽陆回忆道，" 如果我们不如别人聪明的话，换一个赛道反而可能会更有优势。"

彼时，更令袁泽陆等人兴奋的是，热卖煎饼果子的黄太吉已通过互联网 + 餐饮变革的故事，成为炙手可热的网红餐馆，互联网改造餐饮业看起来是大势所趋。

本着学习的想法，他们一行人迅速赶到黄太吉的第一家店参观，回来后，袁泽陆认为那家店才是真正高学历互联网人开的餐饮店，也是在那时，他心里有了第一家店的雏形。

之后的故事就众所周知了。2014 年，这群从百度、腾讯出来的互联网人在五道口开始卖肉夹馍，正式开业前，他们策划了一篇《我为什么要辞职去卖肉夹馍》营销稿件，这篇爆文助力 " 西少爷肉夹馍 " 一夜蹿红。

创业项目步入正轨后，三个人到今日资本创始人徐新的办公室拜访，徐新是最早投资西少爷肉夹馍项目的投资人之一。那天，她送了这三位年轻人每人一本《大创业家》，这本书讲述了麦当劳如何从一家小吃店成长为在全球拥有超 3 万家门店的连锁巨头。

袁泽陆回去读了这本书，他在三个人的小群里分享读后感说：" 历史总是惊人地相似 "，当年雷 · 克洛克是将制作汉堡的过程系统化、流水化，而我们则将原本在传统地摊里卖的肉夹馍，拆成 3～4 个工序，从而系统化、标准化。

但后来的事，远远超出了很多人的预期。创业团队内部先是发生了一次严重到可以称得上是公共事件的内讧，之后，袁泽陆也与其他二位产生了经营理念的分歧，直营还是加盟成为争议的焦点。

但当时，西少爷的规模太小了，容不下两种声音。经过了一年的反复说服和拉扯后，袁泽陆在 2017 年年底选择退出西少爷团队。

他离开得非常彻底。" 很多正常人可能会选择退一半留一半，想着万一品牌牛了，自己还能获得投资回报。但我当时就决定全退，因为这个项目我无法为它直接创造任何价值了，我就不参与了，未来的好与不好，都与我无关。" 袁泽陆说。

02 第三次创业：都准备了什么

离开后，袁泽陆没有着急开启下一个创业项目，他去了美国学习。在这个特许经营商业模式的诞生之地，他开车自驾了近一万公里。这期间，他逐渐意识到，打造一个大规模的连锁品牌，才是自己真正想做的事情。

在美国自驾考察期间，袁泽陆主要做了两件事：一是观察连锁品牌的单店模型，二是算账，研究门店的成本结构。

他对比美国的夫妻老婆店和加盟店的不同，还发现麦当劳在美国竟活得像中国的华莱士一般，标准化程度做到最极致的则是面包、饼卷食材这种品类，人少店小，主张顾客带走的店型也是一个大趋势。

" 这个趋势促使我最终形成了餐饮要朝着‘小门店、大连锁、全供应’的方向去发展的认知。" 袁泽陆告诉《中国企业家》。

2018 年 4 月，袁泽陆回到北京，马不停蹄地开始寻找下一个创业项目。

摆在他面前最棘手的问题是，跟谁合作。袁泽陆联系了自己的一个大学同学，也就是夸父团队中后来的大空翼（花名）。二人在五道口的雕刻时光咖啡店坐了一下午，他反复陈述了两件事：一是新的创业项目方向是什么；二则是创业项目一定要以自己为主。

袁泽陆还记得那个下午，他坐在大空翼对面，开诚布公地说，如果未来公司遇到分歧、问题，我们要靠机制去解决，如果未来有一天你想离开这个行业了，又或者因为做得不开心坚持不下去而离开了这个项目，请你一定要支持我，我肯定不会坑你的。" 我们一定要做兄弟，不能影响我们的兄弟感情。"

在人的问题之后，就是做什么的问题。

在确定品类的过程当中，袁泽陆先确定了几个条件，即这一品类能做大规模，门店要小，在口味和吃法上要有普适性，供应链也要足够成熟。依据这几个条件，他从上百种品类中一一排除。

比如，主食类就是第一个被他排除的选项，因为主食虽具有普适性，但分类太多，要面对的同类竞争过于严重。

看的品类多了，这个小团队在内部逐步聚焦于油炸蛋白质的方向，袁泽陆解释称，油炸蛋白质是最符合最大公约数的品类，这也是为何炸鸡、鸡排、汉堡品牌的门店最多，全世界都爱吃。

当收窄到油炸蛋白质后，供团队可选择的品类就只剩下 20 多种了。他们继续在其中对比寻找，哪些品类的存量最大，哪些还没有比较强的品牌渗透。袁泽陆的思路是，如果有容易而正确的事，就别干难而正确的事。于是，他们又很快排除了巨头林立的炸鸡、鸡排、汉堡等品类。

在看炸鸡项目时，袁泽陆偶然发现了炸串。一组令他们兴奋的数据是，当时全国约有十几万家炸串店，但称得上是头部品牌的数量非常少，完全是一个有品类无品牌的状态。其次，袁泽陆认为炸串市场不用培育，也符合了年轻人在选择食物时更倾向少量多样，便于分享的消费趋势。

之后，经过了一系列考察，对比各地不同的炸串流派后，最终确定了四川乐山炸串。它小串、卤油香型的特征，恰好契合团队的要求。

再创业的进程，有条不紊。2018 年 10 月，袁泽陆在商标网注意到了夸父二字，他当机立断花了将近 50 万元，拿下了这个商标。

在袁泽陆看来，夸父二字符合自己对一个好商标的定义：第一，好记，这是最重要的；第二，符合品牌的定位，早期他们主打的是国潮炸串，夸父二字很国潮。

03 从零开始：需要一场胜利

在外界看来，袁泽陆的重启之路几乎可以用一路顺遂来形容，但只有他自己知道，创业注定是一场艰苦的修行。

他首先要直面内心的 " 包袱 "。二次创业伊始，他就感觉到，这次选品远没有第一次那么轻松自如，" 心里的包袱倒逼自己必须先胜而后战，留给我的时间不多了，这次我做出的选择必须经过深思熟虑。" 袁泽陆说。

这次，他对成功的期待格外殷切，但外界对这个年轻人的审视，也格外严苛。

前西少爷联合创始人的头衔引来了太多的目光，使得原本想悄悄开启新事业的袁泽陆，很快就站在了聚光灯下。首店落成前，袁泽陆要做炸串儿的消息就在业内引发了不小的水花，声音褒贬不一。

反对的声音认为，炸串长期以夫妻老婆店的业态存在，做成一个连锁品牌的可能性较低。且行业客单价天花板低，对于获客和成本控制能力要求太高。

这些质疑不无道理。事实上，2019 年，袁泽陆进入炸串市场前，炸串多以街边小摊、小店为主。投入成本低、进入的门槛也低，几乎没有品牌能将这一品类进行大规模连锁化。

对于当时外界的声音，袁泽陆没有去解释太多，不做出成绩，一切辩解都显得苍白无力。

首店开业前，压力值达到了顶峰。当时，团队加上店长只有 5 个人，所有细节都要靠袁泽陆负责，睡觉也变成了一件奢侈的事情。

2018 年 12 月，位于北京新中关的夸父炸串首店开业。开业首日营业额飙升到 12000 元，比预期高出了一倍。那天结束后，袁泽陆在没人的地方哭了一会儿。他从创业初期就悬着的一颗心，终于可以稍稍放下了，" 那一天我是百感交集 "。

之后不久，夸父炸串的第一个加盟商也找上门，袁泽陆从北京来到郑州亲自打造了第一个加盟店。有第一个，就会有第二个，夸父炸串项目，终于如期驶入快车道。

04 闭眼开车的关键：数字化

谈及再创业这几年，耗费精力最多的地方，袁泽陆坦言是一次又一次的组织架构调整。

从创立至今，夸父炸串内部经历了至少几十次的组织架构调整。几乎每次调整都是基于业务流程的再造，有小细节的微调，也有伤筋动骨的改革。

让袁泽陆印象最深刻的是 2021 年 5 月开始的数字化改革。这之前，从工作方式上来看，夸父炸串更像是一家传统且典型的餐饮企业，前两年陆续加入的员工，多来自传统餐饮、连锁行业。2021 年 5 月，COO 大黄蜂（花名）加入团队，夸父炸串至此开始了一系列数字化改革。

这也是在系列人事纷争、观念碰撞中动荡前进的改革。

先是一些曾经的左膀右臂，陆续选择离开，后来留下的人也开始站队，甚至内讧，公司内部暗流涌动。" 数字化需要时间来落地，但等待落地的时间里，大家看不到具体的数字化改革成果，甚至感知不到到底在改什么，一切都只能用嘴说，很虚。让团队相信未来会有结果的这个过程中，失去了很多伙伴，这也是我最痛苦的地方。" 袁泽陆告诉《中国企业家》。

在各种碰撞中，袁泽陆反复跟自己对话。他告诉自己，无论发生什么，无论多么核心的员工选择离职，自己都要咬牙坚持。只要这个公司还在，自己还在，谁走都行。

也许正是当初的坚持，他今天才能有底气地说，现在夸父炸串几乎所有的问题和解决方案，都是由数据驱动的，数字化是业绩增长的关键。

比如，夸父炸串针对加盟商上线了 NPS 系统：一方面，系统可以实时监控加盟商业绩增长，此外，加盟商还能通过系统反馈问题，问题会以卡片的形式推送到一个大群，包括袁泽陆在内的高管都在大群中。从定位问题到指派解决问题，再反馈给加盟商，形成了一个解决闭环。

现在，NPS 系统每天都会收到 100 多条反馈意见，大多数问题在一天内都能得到解决。袁泽陆说，这套系统就像激光雷达，能够接收反馈信号，进一步推动改革迭代。现在内部的很多产品、流程、业务的优化、模型的迭代、问题的解决等，都依赖于这一系统辅助完成的加盟商主动反馈机制。" 这套反馈系统是我未来能闭眼开车的关键。" 他说。

在这过程中，数字化改革也同样深入了供应链环节。据袁泽陆介绍，目前夸父炸串的供应链主要分为生产加工和仓配履约两部分。

" 目前夸父每个月会有 3~5 款产品上新，这就要求供应链做到柔性。" 袁泽陆表示，从研发阶段，内部就会到工厂试生产，做小规模测试，去验证工业化生产的可行性，让问题提前暴露出来；产品上市后，从单店到多店由营销带来的产能需求等，也都需要数字化系统提前给到工厂预判信息。在这里，数字化的应用，是通过商品串联起来的分工系统。

2021 年，夸父的办公室搬到北京酒仙桥时，数字化转型才刚刚开始。在袁泽陆的提议下，夸父炸串在总部门口安装一块数字化的屏幕，上面记录着门店产品销售等数据。谈及此举，袁泽陆说，为的是让不在一线的人增强现场感，增强数据意识。

创业至今，袁泽陆只给自己打 75 分，他坦言，无论是从加盟商服务还是门店模型等多个维度来看，自己都不算完美。但他认为，自己身处在一个最好的时代——《2024 中国餐饮加盟行业白皮书》显示，在本轮餐饮连锁化的过程中，小吃快餐品类稳居门店数第一。这也意味着，在未来艰苦战役的背后，有一个更大的市场在等着他。